ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

El proceso de planificación consta de seis etapas que incluyen las siguientes acciones: 1) evaluar las condiciones actuales, 2) determinar objetivos y metas, 3) establecer un plan de acción, 4) asignar recursos, 5) ejecución y 6) control. En la figura 2, se muestran estas etapas:




ETAPA 1. EVALUAR LAS CONDICIONES ACTUALES.

Esta evaluación incluye los recursos de la empresa, las tendencias del mercado, los indicadores económicos y los factores competitivos. En la planificación estratégica se adopta una visión panorámica del entorno del organización. Los planes estratégicos expresan la finalidad de organización y fijan un conjunto de objetivos a largo plazo, que la organización debe tratar de alcanzar para sacar provecho de las oportunidades y evitar las hipotéticas a menazas.

ETAPA 2. DETERMINAR OBJETIVOS Y METAS

Los objetivos son fines específicos, medibles, planteados a corto plazo y su consecución previa es precisa para poder alcanzar las metas de la organización. Los objetivos deben ser desafiantes, relevantes y bien enfocados.
Las metas hacen referencia a los que es importante para una organización y dan al personal de plantilla un sentido de propósito.

ETAPA 3. ESTABLECER UN PLAN DE ACCIÓN

Para el logro de los objetivos se necesita un plan de acción, en el cual se especifiquen las acciones que han de llevarse a cabo. Las acciones son medios específicos prescritos para el logro de los objetivos. los cursos de acción bien planificados reciben el nombre de estrategias y tácticas, y suelen diferenciarse en razón de su ámbito y de su marco temporal.

ETAPA 4. ASIGNAR RECURSOS

Asignar recursos esta relacionada con la presupuestación y posterior entrega de recursos. Los recursos se definen como los activos financieros, físicos, humanos, de tiempo o de otra índole con lo que cuenta una organización. Un presupuesto es una cantidad predeterminada de recurso relacionada con una actividad. Existe una relación entre la presupuestación como técnica de planificación y la presupuestación como técnica de control.

ETAPA 5. EJECUCIÓN

La ejecución tiene que ver con la delegación de tareas, con la acción impulsada por los objetivos y con la obtención de datos para la retroalimentación.

ETAPA 6. CONTROL

Se debe controlar la decisión de planificación. la organización ha de dirigir las actividades del trabajo en progreso para asegurar que se cumplan los objetivos, o en algunos casos, se reajusten para poder cumplirlos.


fuente : http://es.geocities.com/beniguz2002/pype/ii.html

SUBSISTEMA EXTERNO

PUBLICIDAD

La publicidad es una técnica de comunicación masiva, destinada a difundir o informar al público sobre un bien o servicio a través de los medios de comunicación con el objetivo de motivar al público hacia una acción.

La publicidad de una empresa se le puede definir como una actividad de la publicidad que usando un mensaje publicitario o campaña publicitaria tiene el propósito de:

1) Promover el nombre, la imagen, la actividad o la reputación de una empresa.

2) Crear y establecer una actitud favorable en su público objetivo y en los medios de comunicación.

La publicidad de una empresa transmite la imagen de la misma, ya que da conocer la antigüedad de ésta, los proyectos sobresalientes que haya o esté realizando, el prestigio y reconocimiento de los clientes de un producto o servicio y todos los beneficios que distingan a la empresa de su competencia.


RRPP.

Se llama relaciones públicas (a veces RRPP.) al arte y ciencia de gestionar la comunicación entre una organización y público clave para construir, administrar y mantener su imagen positiva. Es una disciplina planificada y deliberada que se lleva a cabo de modo estratégico. Tiene la característica de ser una forma de comunicación bidireccional, puesto que no sólo se dirige a su público (tanto interno como externo) sino que también lo escucha y atiende sus necesidades, favoreciendo así la mutua comprensión entre la organización y su público.

Las herramientas de las relaciones públicas para cumplir con sus objetivos y funciones son:

La organización de eventos
El lobbying o sala de espera
Planes de responsabilidad social
Relaciones con los medios de comunicación

La imagen no se gestiona directamente, ya que es propiedad del público, sino que los profesionales de las relaciones públicas la gestionan indirectamente, trabajando sobre la identidad.

Para llevar a cabo dicha gestión es necesario en primer lugar auditar la imagen, es decir, conocer qué imagen tiene el público sobre la organización. Esto se logra estudiando la notoriedad de la organización (cuán conocida o desconocida es) y también mediante el uso de encuestas, entrevistas, grupos focales, etcétera.

Luego es necesario planificar para establecer, teniendo en cuenta la imagen actual, cuál es la imagen que se desea obtener y el modo para llevarlo a cabo.

Los beneficios principales que proporciona una imagen bien definida son:

La identificación de la organización
La diferenciación
La referencialidad
La preferencia: éste suele ser el principal objetivo al gestionar la imagen, que el público elija esta organización.

INFORMACIÓN COMERCIAL

Todas las empresas tienen en común la necesidad de información para poder tomar una decisión lo más satisfactoria posible en relación con los problemas que se le plantean. Los gerentes de cualquier organización necesitan información sobre los mercados potenciales y sobre los factores ambientales, siendo una condición esencial para el éxito de las estrategias de marketing, la administración eficaz de esa información.
En la actualidad las empresas cuentan con una gran cantidad de información que proviene tanto de fuentes internas como externas a la empresa. El problema estaba en clasificarla y utilizarla debidamente, es decir, en administrarla, pues este es el papel del Sistema de Información de Marketing (SIM).

Esta información reúne todo aquello que brinda a los empresarios datos sobre el mercado al que se está enfrentando o pretende enfrentar, como por ejemplo:

Gustos y preferencias de los consumidores
Posicionamiento de un producto en un mercado
Productos que conforman la competencia del bien o servicio que se pretende ofrecer, su calidad, precios, presentación, etc.
Restricciones, exigencias o limitantes que posee el mercado en el que se pretende comercializar el bien o servicio, sus barreras de acceso a mercados
Eventos, ferias u otros que se realizan para aprovechar la presentación del bien a comercializar Tendencias de la demanda
Oportunidades concretas de negocio

Ahí es donde radica la importancia de la información comercial, en el hecho de que antes de intentar introducirse a un mercado, puedan conocerse todos esos aspectos mencionados, para tener la certeza de que el bien que se va a ofrecer cumple con las exigencias del mercado y del consumidor o, de lo contrario, hacer los ajustes o mejoramiento de calidad, precios u otro, para asegurar el éxito del mismo en el mercado.

VARIABLES DE LA PLANIFICACION

Diagnóstico de la organización

Una vez que se ha definido la misión y se tiene una expresión de la visión de la organización, el siguiente paso es la realización del diagnóstico de la organización siguiendo el esquema propuesto por diversos autores.

Para realizar el diagnóstico de la organización, institución o centro de trabajo es necesario analizar las condiciones o circunstancias ventajosas de su entorno que la pueden beneficiar; identificadas como las oportunidades; así como las tendencias del contexto que en cualquier momento pueden ser perjudiciales y que constituyen las amenazas, con estos dos elementos se podrá integrar el diagnóstico externo.Por otro lado, para el diagnóstico interno será necesario conocer las fuerzas al interior que intervienen para facilitar el logro de los objetivos, y sus limitaciones que impiden el alcance de las metas de una manera eficiente y efectiva. En el primer caso estaremos hablando de las fortalezas y en el segundo de las debilidades.

Para facilitar el diagnóstico del entorno y establecer criterios homogéneos que permita él dialogo entre los miembros de la organización, es conveniente establecer categorías de análisis. Algunos autores concuerdan en las siguientes: Económica-financiera, política- legal, tecnológica, proceso organizacional y la categoría que corresponda a la función sustantiva de la organización, institución o centro de trabajo, es decir su razón de ser.

El diagnóstico interno se facilitará con las siguientes categorías de análisis: Recursos humanos, recursos físicos y/o materiales, recursos financieros y/o presupuestales, recursos técnicos y/o tecnológicos, procesos gerenciales y procesos sustantivos (está categoría también deberá identificarse en función de la naturaleza de la organización).

A continuación se presentan las categorías de análisis del entorno y algunas de las variables que pueden estar involucradas. Cada organización, dependiendo de su naturaleza deberá exponer y describir las variables que le competen.

Analisis Externo


Analisis Interno

LOGO KE BUENA !!!

LOGOTIPO:

Se elegio el nombre “D’ Shakur” por su nombre llamativo y que de alguna manera, se quedara en la mente de nuestros clientes.
La palabra “SHAKUR” (nombre italiano)

SIMBOLO:

Nuestra empresa ha tomado como símbolo a las letras “D” y “S”, ya que son las iniciales del nombre de la discoteca.

SLOGAN:

"Donde todo puede pasar" nuestro mensaje ha sido elegido para que los clientes sepan que la discoteca en un lugar en donde puedan divertirse y pasar buen momento.

COLOR CORPORATIVO:

En nuestra gama cromática se eligió los colores: anaranjado y negro (personalizados según nuestro criterio)

Significado de nuestros colores:

Anaranjado: significa
Negro: significa confiabilidad y elegancia.

LOGOSIMBOLO:

Es la unión de nombre de la empresa con el símbolo y los colores que representan.

TIPOGRAFIA:

El logotipo tiene dos tipos de letra:

Chiller: D’SHAKUR
Carmen Tango: DISCO - PUB

PLAN DE CRISIS

Son muchos los factores que tenemos que tener en cuenta para prevenir una situación de crisis o para actuar cuando la situación ya ha estallado. Es importante conocer cuando y cómo se produce la crisis, la tipología de las crisis que estamos predispuestos a padecer, la formación del comité de crisis, la gestión de la comunicación de crisis, la actitud de los órganos de representación sindical o la estructura del plan de crisis.
Este artículo sigue la misma línea de investigación que presenté en el trabajo publicado en el número anterior de la Revista. Donde abordaba otro aspecto de este tema que llevaba por título “Importancia de la Gestión de la Comunicación en periodos de Crisis Empresariales”. En la misma línea, este otro capítulo expone de forma clara y objetiva cómo debe ser estructurado un Plan de Crisis desde la propia Compañía.

Bases de un plan de crisis

El plan diseñado para aminorar los efectos que produce la crisis en cualquier organización comporta una serie de medidas de sentido común. Cada una de estas medidas deben de responder a cuestiones tan elementales como: ¿Cuáles son los proveedores o servicios externos que pueden ser necesarios? ¿Qué papel debe ocupar el departamento de Comunicación ante la crisis? ¿Cómo se puede contactar con los directivos fuera de la jornada habitual? ¿Está la centralita del teléfono equipada para recibir gran número de llamadas?, etc.

En general se puede señalar que todo plan de crisis debe contener las actividades principales a seguir antes, durante y después de finalizada la crisis. En este sentido, el documento debe recoger cada una de las supuestas crisis a las que por su tipo de actividad puede verse inmersa la organización y analizar los recursos humanos y económicos con los que se cuenta y prever además las respuestas a cuatro apartados fundamentales según nuestro criterio:

a) Definir el objetivo que hay que lograr en cada caso.
b) Elaborar el mensaje que habrá que emitir en consecuencia.
c) Definir las audiencias y los canales de comunicación oportunos.
d) Preparar un plan de actuación.

En este plan de actuación es menester no olvidar algunas reglas básicas como son: Contar con la máxima información sobre la empresa. Identificar todos los aspectos positivos con los que cuenta la empresa. Y definir aspectos menores pero importantes en cada caso de crisis.

En esta última etapa descrita, el plan de actuación debe de recoger también una serie de relacionadas con situaciones que pueden generar una situación concreta según el tipo de empresa. Y las actividades son básicamente las siguientes:

a) Actividades encaminadas a descubrir señales que puedan ser motivo de alarma dentro de la empresa o escenarios que se puedan dar en cada tipo de crisis.

b) Identificar los procesos, políticas, públicos y expertos que puedan participar en la empresa en caso de producirse la crisis.

c) Diseñar cada una de las áreas y sus respectivas responsabilidades.

d) Determinar el presupuesto necesario para llevar a cabo las tareas de simulación y puesta a punto del plan.

Este plan de crisis tiene que poseer además tres normas fundamentales para que se convierta en eficaz.

a) La primera es que “todo plan debe ser comprobado y ensayado”. Para ello es importante poseer un esquema operativo que evite la improvisación ante sus públicos. Un ejemplo que ilustra esta situación lo hemos recogido en la Institución del Liceo Francés de Madrid, donde el primer día de cada nuevo curso se les explica al alumnado el significado de cada uno de los toques de la campana. Uno de esos toques es el de alarma y se efectúa una prueba durante todos los trimestres del curso. Cuando es emitido su sonido los casi cuatro mil alumnos del colegio se presentan a toda velocidad en el campo de rugby (una de las zonas más seguras) del colegio. Ante esta situación de prevención no cabe duda que si algún día sucede algo imprevisto sus efectos se habrán aminorado al máximo.

b) La segunda norma del Plan de Crisis es la de “actualizarlo periódicamente”. La situación ideal sería actualizarlo con carácter trimestral con el objetivo de tener al día todos los apartados; especialmente el de la lista de prensa, ante los frecuentes cambios de los periodistas. Pero esta es una medida muy lejana aún para las escasas empresas que poseen su plan de crisis. Un ejemplo a seguir lo tenemos en la compañía Iberia; una de las pocas empresas españolas que dispone de este manual y lo actualiza anualmente.

c) Otro aspecto importante a la hora de elaborar el Plan de Crisis es “la incidencia del coste económico”. En este sentido hay que recordar que en la empresa sucede como en la vida real, cuando las cosas funcionan en lo último que se piensa es en que hay que destinar un presupuesto para el Plan de Crisis. Y por otro lado, en épocas de “vacas flacas” cuando los beneficios empresariales decrecen, la planificación de la crisis sigue siendo un candidato perfecto a ser eliminado del presupuesto.

A pesar de lo apuntado el problema de esta situación radica en que la dirección siempre preocupada por el coste de las cosas son reacios a dedicar una gran cantidad de recursos al desarrollo de un plan para algo cuyo alcance y dimensión son desconocidos, como en el caso de cualquier desastre. Y ello es debido a que el Plan de Crisis precisa de cometidos logísticos y operativos que requieren de un alto coste económico.

Para evitar por lo tanto esta situación nuestra propuesta según se desprende de la investigación seguida consiste en concienciar a la empresa de la efectividad del mismo atendiendo a dos puntos principalmente a lo largo del proceso de planificación:

a) Mantener los costes al mínimo mediante una planificación que conlleve acciones adecuadas en relación coste-efectividad.

b) Mantener al mínimo las acciones del Plan de Crisis.

En cualquier caso, la empresa debe tratar de obtener una solución que le permita contar con una serie de medidas preventivas en caso de que se produzca una situación de crisis. Y como medida principal a tener en cuenta es la de la responsabilidad social de la organización; por encima de cualquier objetivo económico. De tal forma que la protección de las propiedades y activos de la empresa quede subordinada a la protección de los trabajadores, de sus clientes y de la propia comunidad en la que reside.

Este trabajo de prevención ante la crisis requiere de una gran elaboración y preparación de la información adecuada. Pero es indudable según se ha experimentado en empresas que actualmente lo poseen y lo han ejecutado que permite:

a) Poner en marcha inmediatamente un servicio “ad hoc” como la mejor fuente de información. Esto significa comenzar a ganar la batalla de la anticipación disponiendo de una serie de documentos principales.

b) Controlar la orientación de las informaciones que van a entrar en circulación. La agilidad para controlar la información de las primeras veinticuatro horas suele ser de vital importancia, sobre todo en lo que se refiere a inducir ciertas posiciones de los medios de comunicación que puedan determinar la postura frente al conflicto.

c) Dar prueba del sentido de la responsabilidad. Una responsabilidad que en nuestro criterio va más allá de lo puramente físico porque en esta situación es importante controlar la información que se da y como se proporciona. Un consejo en estos casos que comparten muchos profesionales, es proporcionar una comunicación mínima, discreta y transparente.

ANALSIS DE LAS TERCERA OLA

La tercera ola es una obra es una trilogía por lo que es autor lo divide en agrícola, industrial y nueva civilización.

Esta obra se fija en la consecuencias de los cambios acelerados, todas olas trajeron consecuencias en la historia segun el autor.

La primera ola fue producida por el descubriemiento de la agricultura y propicio la revolucion agricola tras una larga lucha de los pueblos se logro la revolucion de ala agricultura.

La segunda ola, la ola de la indutrialisacion, que abria entrado en una ola de crisis profunda cuando los obreros norteamericanos fueron superados por los trabajadores del conocimiento y de los servicios fracasando asi la era la la industria y genereando la entrada de una nueva ola.

La tercera ola, fue generada por el francaso de la segunda ola y por la aparicion de la tecnologia, segun tofler las consecuencias de esta ola afectaran seriamente las vidas de los seres humanos en aspectos como el economico, politico y en la vida familiar se trata segun el autor de : la muerte del industrialismo y el nacimiento de una nueva civilizacion, la civilizacion que es al mismo tiempo altamente tecnologia y antiindustrial.

Son las caracteristicas revolucionarias y globalizantes que traera una lucha por el poder empezando por el mundo empresarial, los Estados, el mercado, los medios de comunicación, incluso la familia y la Iglesia. El punto central para él es quién tendrá el «control del conocimient, pieza esencial de la civilización del futuro.

PLANEACION DE MEDIOS

La planificación de medios consiste en diseñar y desarrollar cómo se va a difundir una campaña publicitaria alcanzando al público objetivo buscando la mayor eficacia y rentabilidad. Los medios de comunicación son diversos y cada uno de ellos presenta características específicas de tipo de audiencia, de formas publicitarias, precios y un sinfín de variables, que los profesionales deben contemplar y saber escoger la opción más ajustada a las necesidades del anunciante, sin olvidar del presupuesto del que se dispone.

La campaña puede constar de uno o más mensajes y, por otro lado, puede consistir en una o más etapas. La difusión puede combinar diversos medios o bien realizarse exclusivamente en uno solo. En definitiva, elaborar un plan de medios es procurar la mejor elección de medios y soportes. Para llevar a cabo esta tarea, se han de fijar los criterios sobre los cuales se va a basar la emisión. Esta información se recoge y analiza en el briefing, y de ahí se determina la cobertura, la frecuencia y el recuerdo, es decir, el volumen de público objetivo, la cantidad de mensajes dirigidos a la audiencia y, el grado de impacto que se quiere causar en la memoria de los receptores.

Los especialistas en esta área de la publicidad, tras una rigurosa investigación, seleccionan los medios más adecuados a las necesidades definidas y a la creatividad. También de se debe hacer una elección de los soportes que van a ser utilizados, buscando siempre las mejores fórmulas de rentabilizar el capital invertido. Por otro lado, se debe atender a la distribución de impactos, es decir, decidir cómo se va a repartir el total presupuestario entre los soportes que se han escogido.

LA CULTURA EMPRESARIAL

Para entendernos consideramos aquí que la cultura empresarial consiste en el bagaje de conocimientos que cualquier individuo, por formación experimental, personal o académica, adquiere respecto a la empresa como entidad generadora de bienes o servicios, a la vez que remunera al capital invertido en ella. Es absolutamente necesario que esos conocimientos se enriquezcan con la experiencia de los años, la formación constante, y sobre todo, la profesionalidad adquirida por la vivencia diaria de la empresa sea propia o ajena.

El conocimiento a fondo de la estructura organizativa de la empresa - Consejo de Administración. Dirección General, Gerencia y los departamentos necesarios, bien estructurados- forman la base de la cultura empresarial si a ellos se añade la dirección estratégica, el marketing, la comercialización , los recursos humanos y tantas cuantas herramientas sean eficaces para ayudar en la gestión, base y origen del beneficio, objetivo final por el que se justifica cualquier empresa.

Evidentemente esta cultura es esencial para la buena marcha de la misma y se encuentra preferentemente en las personas que han hecho de ella su profesión, sean o no miembros de la familia, Vuelvo a insistir: es en los profesionales donde deben cimentarse cada uno de los puestos de responsabilidad de esa nave sometida a tantas y tan inciertas tempestades que sólo un experto capitán puede llevar a buen puerto.

IMAGEN - ICONO

Otra de las concepciones actuales es la de que la imagen es ' una representación Icónica de un objeto', que se percibe por los sentidos.

Moles, señala que la imagen es "un soporte de la comunicación visual que materializa un fragmento del mundo perceptivo" o sea "lo que se ve" de una empresa o de una persona.

En el campo de la empresa esta noción se pone de manifiesto en el estudio de todo lo relacionado con los elementos de su identidad visual: el símbolo, el logotipo y la tipografía corporativa, los colores corporativos. También en la aplicación de la identidad visual a través del diseño gráfico, audiovisual, industrial, ambiental, arquitectónico. La imagen englobaría tanto el icono como a los contenidos simbólicos que de él se desprenden.Así, Pedro Sempere define la imagen corporativa como el "el conjunto de los aspectos gráficos, señalíticos y sígnicos que dan comunicación de la identidad de la marca o de una compañía en todas sus manifestaciones". Y Joan Costa habla de imágenes materiales, y las opone a las imágenes mentales, basándose en la Teoría de la Imagen de A. Moles.

Del icono material al icono mental.

La imagen-icono es pues, una imagen material. En cuanto existe en el mundo físico de los objetos y es el resultado de la acción del artista o el diseñador. Los iconos darán lugar a la formación de un icono mental, que seria el recuerdo visual de esos iconos mentales. Pero ello no significa que exista una traducción mecánica del objeto, sino que, por el contrario, se produce una subjetivización del icono real. Esto es lo que Moles llamó el proceso de esquematización. El proceso de captación de la realidad por parte de los individuos se pondrían de manifiesto otros procesos diferentes: el de la percepción de los objetos a través de los sentidos, la selección de la información, la jerarquizaron y la integración de la misma en un todo. El resultado serian unos esquemas de realidad, representaciones simplificadas y abstractas de un objeto, y constituirían el icono mental.

Así pues, con todo este proceso el sujeto hace una valoración del objeto, le da forma, podríamos hablar de una doble construcción de la imagen mental de los iconos de una empresa:

a) Por una parte, la construcción que hace quien elabora la imagen material (El emisor).

b) Por otra parte, la construcción que hace quien mira la imagen material ( el receptor), que hace una interpretación de la interpretación realizada por el diseñador.

Críticas a la imagen-icono

La primera crítica que se puede realizar a esta concepción es la dirigida a que, cuando se habla de imagen corporativa de una empresa, no debemos referirnos a la figura material que representa esa compañía (un símbolo, un logotipo) o a su recuerdo visual, sino a la imagen mental global que se genera en lo públicos. Y en la construcción de dicha imagen entrarían en juego otros elementos, además de los puramente icónicos, tales como el contexto general y especifico, las experiencias previas con la organización y toda la información sobre la empresa. La figura material evoca, remite a la identidad cultural o personalidad de la empresa, pero no construye su imagen. Es decir, es un instrumento en poder de la organización para intentar influir en la imagen de la empresa, pero no la imagen corporativa. La noción de imagen icono, al igual que la noción de imagen ficción, puede considerarse correcta desde la perspectiva etimológica de termino, pero no se adecua para definir lo que es la imagen corporativa.

IMAGEN - ACTITUD :P

El termino imagen es muy extenso y evoca muchas significaciones, pero si hay algo que tratan de imprimir en su “imagen” las empresas en primera medida es una forma de ser (su existencia), una personalidad que las diferencie e individualice en una trama globalizada y masiva. Esta imagen-actitud funciona como un brief para el usuario cuando debe decidir y calificar una organización.

Debemos tener en claro que esta imagen-actitud no es la única faceta que construye la imagen corporativa de la empresa pero si es una que deriva casi directamente desde la dirección de la empresa y el diseño en comunicación visual.
Veamos como puede ser encauzada:

Según Paul Capriotti la imagen-actitud tiene la siguiente característica:

a) Dirección: positiva, favorable; negativa, favorable, neutral, desconocida (ciertamente negativa en identidad)

b) Intensidad de la dirección: más o menos positiva, más o menos negativa… etc.

c) una motivación dada por el interés que esta organización y/o marca despierte en el individuo.

El punto c) es el más importante porque es la base fundamental que exista una dirección y que pueda medirse la intensidad de la imagen-actitud. Pero esta motivación no debe surgir desde el brief publicitario a manera de improvisación sobre los públicos a actuar, sino que debe ser más visceral… es decir, surgir desde la misión de la empresa, desde los objetivos que las mismas tengan con respecto a los públicos y desde su visión. Por eso hago especial hincapié en desarrollar misiones, visiones y valores reales y pragmáticos, para que desde allí se construyan los mensajes, y es con esta premisa que la imagen-actitud tiene un punto de apoyo importante y real, es importante que no se la improvise o desconozca cada vez que se realizan comunicaciones.

Pero la misión y los valores de una empresa son tareas propias de los directivos, ellos deben plasmar allí sus objetivos, su anhelo y la forma de actuar que piensan involucrar. Una vez que esto esta claro para todos los componentes de la empresa, TODOS saben que hacer, TODOS saben que decir cuando se le pregunta sobre la empresa y TODOS sienten que comparten como grupo unos objetivos y caminos bien definidos… La identidad corporativa construida de esta manera logra una imagen corporativa de excelencia y se inserta en el mercado, los públicos de manera sumamente eficiente.